Categoria Artigos Prof. Marco Antonio

Marco Antonio PereiraporMarco Antonio Pereira

Relacionamento com Fornecedor. O impacto da mudança de regras no caixa de sua empresa

Desenvolvemos um estudo de caso, aplicado em três Empresas, com ciclos financeiros: baixo, médio e alto, bem como medimos os impactos que a redução de 5 dias, no prazo de pagamento, promoverá no aumento da necessidade de capital de giro, e o impacto financeiro decorrente da necessidade de financiamento.

Antes, há necessidade de repassarmos alguns conceitos:

  • A Necessidade de Capital de Giro (NCG) pode ser apresentada em quantidade de dias para os três principais componentes das atividades operacionais: estoques, contas a receber e fornecedores, onde: Estoque é PME = Prazo médio dos estoques Contas a Receber é PMR = Prazo médio de recebimentos Fornecedores é PMP = Prazo médio de fornecedores Ciclo Financeiro = PME + PMR – PMP;
  • O Ciclo Financeiro (NCG em dias) determina o Giro de Caixa que, por sua vez, aponta o número de vezes que o caixa se renova, ou seja, os valores entram e saem do caixa em razão dos recebimentos e pagamentos;
  • O Giro de Caixa resulta do giro dos recursos aplicados pela empresa, em estoques e contas a receber, e as dívidas operacionais com fornecedores, tendo, como objetivo, o estabelecimento de condições “ideais” na rotação desses recursos, maximizando os lucros, a geração de caixa e diminuindo a NCG. Selecionamos três empresas, com portes diferentes, para demonstrarmos os efeitos na NCG, promovidos pela alteração do prazo de pagamento antecipado em 5 dias.

1. Situação Original

Demonstramos, a seguir, a situação inicial de Capital de Giro, em dias, apontada para o mês de agosto, com os prazos contratados de pagamento de floor plan sem a redução de 5 dias.

2. Situação com redução de 5 dias
Esta situação apresenta a redução de 5 dias nos prazos contratados de pagamento de floor plan e os respectivos efeitos.

 

 

 

 

3. Análise do Resultado

O aumento de 5 dias promoveu um crescimento da NCG nas três Empresas, resultando na necessidade de capitação que, estimando um custo financeiro de 11,76%, acumulado no período de janeiro e agosto, promoveu uma Ineficiência Financeira de:

Dinheiro perdido!!!

A alteração nos prazos promove o enfraquecimento do caixa e, por sua vez, demandará estratégias que possam mitigar os efeitos, tais como:

A) Proceder estudo imediato dos níveis de estoques dentro da curva ABC, abrangendo estoques de outros itens;

B) Readequar as compras priorizando produtos que promovam melhor giro e em níveis compatíveis com o novo pulmão financeiro da Empresa, tentando sempre não promover o desabastecimento;

C) Iniciar um processo de vigília da política de crédito concedida a clientes, de maneira a evitar o crescimento do prazo para recebimento, e nesse mesmo sentido, investigar, permanentemente, o agin list do “contas a receber” de clientes, em especial, seguradoras, vendas com cheque pré-datados, vendas com cartões de crédito e “contas a receber” da fábrica;

D) Por fim, o mais difícil, aportar capital para cobrir o aumento da necessidade de capital de giro com recursos próprios dos sócios, evitando o endividamento bancário.

Como pode ser visto, a redução dos prazos pactuados tem impacto imediato no fluxo de caixa da Concessionária, aumentando a possibilidade de endividamento com consequente pagamento de juros, reduzindo os lucros do negócio.

Como dito no artigo “Gestão da Concessionária com Fluxo de Caixa do Acionista” publicado na revista UNA nº 152/ ano 30 – 2017, é visível que a principal razão da existência das organizações modernas é a sua capacidade de gerar de fluxo de caixa continuamente.

Aproveite esse momento para refletir sobre suas próximas decisões e estratégias.

Marco Antonio PereiraporMarco Antonio Pereira

Repense o momento: Gestão de Empresas com Fluxo de Caixa do Acionista

Esse artigo foi construído com o objetivo de ampliar os conhecimentos inserindo um novo ambiente de gestão. É chegada a hora de reinventar e fundamentalmente, voltar as atenções para dentro da empresa, preocupando com a proteção do negócio e com a geração de caixa e lucro.

Administrar uma empresa no momento econômico e político atual, é de fato um desafio que demanda um árduo esforço tendo em vista alguns fatores, como, taxas de juros elevadas, restrições de crédito, retração do mercado, do nível das atividades e relação com fornecedores.

Momentos como esse requerem a adoção de técnicas de gestão que contenham modelos que articulem visão econômica e financeira numa leitura fácil e eficaz dos resultados, concentrando esforços, visando a geração de caixa, implicando em aumento de liquidez, gestão do capital de giro e investimentos.

O grande desafio está em conciliar os resultados das operações de vendas e seus respectivos lucros com a gestão da necessidade de capital de giro, principalmente contas a receber de clientes e estoques e das fontes de recursos, principalmente fornecedores.

Adotar uma gestão empresarial criativa é o primeiro passo a ser dado, contar com o apoio de uma contabilidade inteligente, participativa, comprometida com o empresário e capaz de orientar na busca de soluções, é o que fará a diferença. Acreditar que somente com criatividade, inovação e conhecimento a superação será alcançada.

É importante encontrar respostas para perguntas do tipo: Sua empresa tem informações sobre qual é a necessidade de capital de giro? Qual o caixa disponível para cobrir a necessidade de capital de giro, realizar investimentos e liquidar dívidas bancárias? Sua empresa apresenta geração de caixa próprio? E por fim, sua empresa cria Valor?

A gestão financeira não é uma responsabilidade exclusiva da gerência financeira, ela envolve a empresa como um todo. É um processo abrangente, que sofre impactos das ações tomadas nos demais departamentos da empresa.

O fluxo de caixa é o instrumento de projeção que possibilita aos gestores determinar as necessidades financeiras a curto e longo prazos, permitindo, conhecer de forma clara a época em que irão ocorrer as entradas e as saídas de caixa. Consiste na representação dinâmica da situação financeira, considerando todas as fontes de recursos e todas as aplicações em itens do ativo.

O principal objetivo do fluxo de caixa é dar uma visão das atividades desenvolvidas, bem como as operações financeiras que são realizadas diariamente, no grupo do ativo operacional, dentro das disponibilidades, e que representam o grau de liquidez da organização. Visa prognosticar a necessidade de captar empréstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operações mais rentáveis para a empresa.

Os três níveis de fluxos de caixa que precisam ser gerenciados são:

A) Fluxo de Caixa Operacional

São as entradas e saídas diretamente relacionadas à venda de produtos ou serviços. Esse fluxo parte do resultado, seja ele lucro ou prejuízo e da variação das transações das contas operacionais de estoques, contas a receber, fornecedores. Pode ser considerado o mais importante fluxo de caixa a ser gerado, pois retrata a Geração Própria de Caixa. Quando maior for a geração própria de caixa, menor será a dependência de financiamentos bancários e a realização de investimentos em ativos imobilizados.

B)Fluxo de Caixa Livre

É o volume de fluxo de caixa disponível para liquidar dívidas bancárias, após a cobertura de todas as necessidades operacionais e o pagamento de investimentos em ativos fixos.

Para obter o fluxo de caixa livre deve-se tomar o fluxo de caixa das operações da empresa, considerando para isso os gastos adicionais com a necessidade de capital de giro em ativos imobilizados e intangíveis.

C) Fluxo de Caixa do Acionista

É o fluxo de caixa disponível para os sócios após o pagamento das necessidades operacionais, de investimentos em ativos imobilizados e do pagamento do valor principal das dívidas financeiras, cujo saldo disponível estaria à disposição dos sócios para distribuição de dividendos ou mantidos na empresa como lucros retidos para a perpetuidade da empresa.

 

A figura abaixo demonstra claramente a abrangência do Fluxo de Caixa do Acionista.

 

Fluxo de Caixa do Acionista

Fonte: Elaborado pelo autor

 

A ferramenta apresentada harmoniza o Balanço Patrimonial, que proporciona uma visão financeira da empresa; a Demonstração de Resultado, que se destina a identificação dos lucros ou prejuízos obtidos, e a Demonstração do Fluxo de Caixa, que objetiva demonstrar como os recursos foram captados e aplicados, bem como a flutuação do caixa disponível entre o início e fim do período. A partir dessas demonstrações financeiras, são extraídas informações que auxiliam os gestores na tomada de decisões. Como por exemplo: volume de receitas com vendas, lucro líquido obtido, gestão do capital de giro (variação da NCG – Necessidade de Capital de Giro), geração própria de recursos através do fluxo de caixa operacional, análise das decisões de investimentos, análise das decisões de financiamentos e fluxo disponíveis para os acionistas por departamento.

De acordo com as demonstrações apresentadas, algumas recomendações ajudarão na obtenção de melhores resultados, tanto de caixa quanto de lucro.

 

A) Fluxo de Caixa do Acionista com Geração Própria de Caixa na Gestão da NCG

  • Gestão dos Estoques
  • Gestão do Contas a Receber
  • Gestão do Contas a Pagar

B) Na Gestão do Resultado

  • Redução de Custos e Despesas de forma racional
  • Atuação nos Custos Invisíveis e Custos Injustos
  • Eliminação de Gargalos
  • Inovação para aumento das Margens

C) Adoção de Orçamento Base Zero

  • Planejamento financeiro e econômico
  • Valores Racionais
  • Controles Austeros
  • Avaliação de Desempenho
  • Fluxo de Caixa DIÁRIO e PROJETADO

D) Priorizar Processos

  • Revisões e Adequações
  • Adoção de Novos Padrões
  • Otimização de Ações
  • Adoção de gestão eficaz que permita identificar a relação entre ganhos e perdas, seus processos e os respectivos custos. Prioridades nas tomadas de ações e decisões, levando em consideração o custo / benefício.

E) Envolver as pessoas

  • Desenvolver as lideranças
  • Trabalhar a prontidão para mudanças
  • Engajamento

 

Diante do exposto nesse artigo, é visível que a principal razão da existência das organizações modernas é a geração de valor para seus investidores, ou seja, a sobrevivência de uma empresa está estritamente relacionada com sua capacidade de gerar riqueza aos seus acionistas, superando suas expectativas e, consequentemente, as taxas remuneradas pelo mercado. Sendo assim, a gestão do fluxo de caixa é de suma importância, tendo em vista que ela oferece as informações de forma tempestiva e que, se trabalhadas de forma apropriada, certamente gerará valor aos acionistas.

 

REFERÊNCIAS

 

ASSAF NETO, Alexandre; LIMA, Fabiano Guasti. Curso de administração financeira. 3ª ed. SP, Atlas, 2014

BRASIL, Haroldo Vinagre; BRASIL, Haroldo Guimarães. Gestão Financeira das Empresas – Um Modelo Dinâmico; 4ª ed; Rio de Janeiro, Qualitymark; 2001

FLEURIET, Michael; KEHDY, Ricardo; BLANC Georges. O Modelo Fleuriet: a dinâmica financeira das empresas brasileiras: um método de análise, orçamento e planejamento financeiro, Rio de Janeiro: Campus, 2003

FLEURET, Michel; ZEIDAN, Rodrigo. O Modelo Dinâmico de Gestão Financeira, Alta Books Editora, 2015

PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação – 2ª ed. SP – Cengage Learning, 2009

 

NOTAS SOBRE O AUTOR:

 

Formação:

  • Mestre em Administração em Finanças pela Fundação Pedro Leopoldo;
  • Pós-graduado em Controladoria pela PUC Minas;
  • Bacharel em Ciências Contábeis.

 Principais atividades profissionais:

  • Sócio Diretor da Consultar Soluções Empresariais;
  • Professor da Fundação Dom Cabral;
  • Professor e Coordenador nos cursos de MBA da PUC Minas;
  • Consultor Financeiro da Abracaf, Grupo Simões (Fabricante Coca-Cola), Fiat Chrysler Automobiles (FCA), CNH Industrial, Magneti Marelli e Iveco;
  • Consultor do Projeto World Class Dealer (WCD) para Rede de Concessionárias Fiat;
  • Atuou como Diretor e Consultor nas empresas: Seven Boys, Camargos Junior S/A Minerações, Laboratório Hermes Pardini, Telemig Celular (VIVO), Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG);
  • Participação em feiras e em negócios internacionais.
Marco Antonio PereiraporMarco Antonio Pereira

Gestão da Dinâmica Financeira – Administrando a Necessidade de Capital de Giro

Gestão é uma palavra simples, contudo, sua prática nas empresas, principalmente nas pequenas organizações, é um tanto quanto complexa. Exige do administrador desenvolver habilidades e competências capazes de auxiliá-lo na elaboração do planejamento e organização empresarial.

Mas nem todos os gestores de pequenos negócios buscam capacitação técnica para exercerem suas funções com maestria. Entre estas estão atividades, como administrar caixa, valores a pagar e a receber, movimentação financeira, aplicação e captação de recursos, análise de projetos, política de lucros e orçamentos.

O alto índice de mortalidade das pequenas empresas no Brasil mostra, de certa forma, as conseqüências dessa defasagem de conhecimento – a maioria não ultrapassa três anos de idade, e as que vão além, chegam sem fôlego ao final, colecionando dívidas com passivos financeiros onerosos que reduzem dia a dia a capacidade de geração de caixa e de pagamento de dívidas.

Mais um indicador da falta de conhecimento técnico está na definição errada de prioridades, relativas à destinação dos resultados e dos recursos financeiros entre os diversos compromissos a serem assumidos. (Veja pirâmides comparativas sobre Hierarquia das Prioridades)

Hierarquia das prioridades

Hierarquia das prioridades

Prioritariamente, os lucros deveriam ser destinados, em primeiro momento, para novos investimentos, que consolidariam seu crescimento futuro; em seguida para pagamentos dos financiamentos necessários às atividades; e, por fim, retirados pelos sócios.           Como resultado da inversão de prioridades nas pequenas empresas está o aumento contínuo da necessidade de capital de giro, exigidos ao financiamento das atividades operacionais.

A dinâmica financeira da empresa está na gestão do ciclo financeiro (CF). Esta é dada através da relação entre os ativos operacionais compostos pelos prazos médios das duplicatas a receber (PMR) mais os prazos médios de estocagem (PME), compensados pelos prazos concedidos pelos fornecedores (PMP).

Ou seja, se a empresa trabalha com prazos médios de estocagem e duplicatas a receber maiores que os prazos concedidos pelos fornecedores, demandará maior financiamento para suas atividades. Neste caso, é desejável buscar financiamento em fontes de recursos de longo prazo, em vez de curto prazo. (Veja quadro Dinâmica Financeira)

 

 

quadro Dinâmica Financeira

quadro Dinâmica Financeira

Quanto maiores os prazos de estocagem e recebimento de duplicatas, e menores forem os prazos de pagamento, maior será a necessidade de capital de giro. Por sua vez, quanto menores os prazos de estocagem e recebimento face aos prazos de pagamento, menor será esta necessidade.
A análise desta afirmativa mostra que, uma vez se encontrando nesta situação, a entidade necessitará de um volume maior de capital de giro a ser financiado. Em princípio, esta posição não significa aperto financeiro, principalmente se a estratégia adotada for de alongar o perfil da dívida, financiando com prazos mais elásticos suas operações.           Entretanto, se os financiamentos forem de curto prazo, o endividamento será elevado e oneroso, comprometendo a saúde financeira. A empresa poderá compensar as perdas com custos financeiros, se as margens de lucro operacionais aplicadas aos preços forem em níveis capazes de recompor o caixa futuro prejudicado pelos encargos das dívidas onerosas contraídas. Vale lembrar que os lucros em referência são aqueles não distribuídos entre os sócios e mantidos para fortalecer as atividades operacionais, se estas tiverem fôlego financeiro.

 

            Trajeto contrário –

 

            É comum encontrar empresas em dificuldades financeiras que, freqüentemente, recorrem a práticas comerciais ainda mais agravantes de sua situação. Por exemplo, ao desejar aumentar suas vendas, dentre outras medidas, apelam para: ampliação dos prazos para seus clientes pagarem suas duplicatas; e/ou pela redução dos preços, com conseqüente redução dos lucros nas operações.
O correto seria reduzir prazos de recebimento e estocagem, ampliando prazos com fornecedores. Assim, conforme mostra o estudo do caso da Empresa Embalagens Divina Ltda. A empresa reduz significativamente seu ciclo financeiro e, conseqüentemente, sua necessidade de capital de giro a ser financiado.
Ao contrário, uma dinâmica financeira desfavorável cria um ciclo vicioso contínuo, com conseqüências crônicas, destruindo assim sua capacidade de pagamento ao longo do tempo.
O enfraquecimento do caixa desencadeia um processo de deteriorização contínuo, avançando em direção a outras áreas da empresa, tais como suprimentos e compras, vendas e marketing e logística e produção.
Como resultado, a empresa terá menos fôlego financeiro, proporcionando desfavorecimento nas negociações de compras e de vendas, uma vez que, em geral, conviverá com freqüentes atrasos nos pagamentos aos fornecedores, o que não favorece negociações futuras. Esta situação implicaria em vendas desfavoráveis, devido à grande necessidade de capital de giro.
Em muitos casos, a solução para questões financeiras está muito perto e fácil de ser encontrada. Contudo, é preciso ao empresário reunir continuamente habilidades e competências técnicas, além do seu conhecimento sobre as atividades operacionais em que atua.

Assim, o sucesso de seu negócio será garantido!

 

Estudo do caso Empresa Embalagens Divina Ltda

 

Consideremos uma situação onde a empresa Embalagens Divina gasta em seu processo produtivo uma média de 25 dias para produzir e entregar seus produtos (PME), concede um prazo de 30 dias para seus clientes pagarem suas duplicatas (PMR) e conta com  um prazo médio de 28 dias para pagamento concedidos pelos seus fornecedores (PMP).

 

Assim temos:

 

Cálculo do ciclo financeiro

 

CF = PME + PMR – PMP

CF = 25 + 30 – 28

CF = 27 dias

Neste exemplo, a empresa apresentaria um ciclo financeiro desfavorável em 27 dias, que representam a  necessidade de capital de giro em dias a ser financiada.

Através da dinâmica dos prazos que compõem o ciclo financeiro pode-se conhecer o giro do caixa (GC), o indicador do caixa mínimo operacional (CMO).

Vejamos:

 

Giro de  =    360  = 13,33 vezes

Caixa             27 (CF)

 

Se o desembolso anual da empresa Divina atingisse o valor de R$ 450.000,00 o caixa mínimo operacional  seria de:

 

CMO =  450.000,00 = R$ 33.758,43

13,33 (GC)

Para um desembolso de R$ 450.000,00 anuais, a empresa demandaria uma necessidade de capital de giro de R$ 33.758,43 para cada período do seu ciclo financeiro.

 

Assim é que, a empresa poderia propor mudanças em suas estratégicas, melhorando sua performance no processo produtivo com o emprego de novas tecnologias operacionais e de logísticas que proporcionassem alcançar uma otimização nestes prazos, que os reduzisse para 20 dias. Simultaneamente em negociações com seus clientes, conseguiria reduzir os prazos de faturamento para 28 dias, da mesma forma em negociações junto aos seus fornecedores, obteria uma ampliação nos prazos para pagamento de mais dois dias, atingindo 30 dias em média.

 

Assim teríamos:

Novo ciclo financeiro

 

CF = PME + PMR – PMP

CF = 20 + 28 – 30

CF = 18 dias

 

Novo Giro de Caixa

 

Giro de  =    360  = 20  vezes

Caixa             18

 

Mantendo o desembolso anual no mesmo nível anterior, teremos:

 

 

CMO =  450.000,00 = R$ 25.000,00

18

 

Observa-se que com esta otimização nos prazos da dinâmica financeira, a empresa conseguiria reduzir sua necessidade de capital de giro de R$ 33.758,43 para R$ 25.000,00 obtendo uma redução de R$ 8.758,43, em cada ciclo financeiro.

Daí concluir-se que, ao reduzir prazos de recebimento e estocagem e ampliando os prazos com fornecedores, a empresa reduz significativamente seu ciclo financeiro e conseqüentemente sua necessidade de capital de giro a ser financiada.

Uma dinâmica financeira desfavorável cria um ciclo vicioso continuo com conseqüências crônicas, destruindo assim sua capacidade de pagamento ao longo do tempo.

O enfraquecimento do caixa desencadeia um processo de deteriorização contínuo avançando em direção a outras áreas da empresa, tais como: suprimentos e compras, vendas e marketing e logística e produção. Como conseqüência, a empresa terá menos fôlego financeiro proporcionando desfavorecimento nas negociações de compras e de vendas, uma vez que em geral conviverá com freqüentes atrasos nos pagamentos aos fornecedores, o que não favorece  negociações futuras. Esta situação implicaria em vendas desfavoráveis em face da grande necessidade de capital de giro, conforme se viu.

Em muitos casos, a solução para questões financeiras está muito perto e fácil de ser encontrada, contudo é preciso que o empresário reúna continuamente habilidades e competências técnicas além do seu conhecimento sobre as atividades operacionais em que atua, garantindo assim o sucesso de seu negócio.

 

Bibliografia:

 

FLEURIET, Michael, Kehdy Ricardo, Blanc Georges, O Modelo Fleuriet: a dinâmica financeira das empresas brasileiras: um novo método de análise, orçamento e planejamento financeiro, Rio de Janeiro: Campus, 2003

BRASIL. Haroldo Vinagre e Brasil, Haroldo Guimarães, Gestão Financeira das Empresas – Um Modelo Dinâmico; 4ª ed; Rio de Janeiro, Qualitymark; 2001

SANVICENTE, Antônio Zoratto; Administração Financeira; 3ª ed; São Paulo; Ed. Atlas; 1987

MATARAZZO, Dante C.; Análise Financeira de Balanços; 5ª ed; São Paulo; Ed. Atlas; 1998

TELES,  Egberto Lucena. Administração do Fluxo de Caixa Como Forma de Enriquecimento das Demonstrações Contábeis Exigidas por Lei; Revista Brasileira de Contabilidade – Brasília DF, 64-71, jul; 1997

MARION. José Carlos. Análise das Demonstrações Contábeis – Contabilidade Empresarial, 1ª ed; São Paulo; Atlas; 2001

Marco Antonio PereiraporMarco Antonio Pereira

Orçamento: Palavra de ordem

Apesar do momento exigir controles mais rigorosos sobre os gastos, não é o que se vê habitualmente. Deveria ser uma rotina nas pequenas e médias empresas. Infelizmente, a cultura do empresário brasileiro não é a de adotar controles que permitam o governo seguro de suas empresas.

Inúmeros gastos são realizados sem necessidade, assim como muitos outros existem sem razão de ser. A falta de controle chega a tal ponto que informações básicas do tipo: fluxo de caixa, controles de contas a receber e a pagar, controles de estoques, não existem. É como pilotar um avião sem instrumentos. Facilmente pode-se perceber onde isso vai dar.

Uma gestão eficaz pode ser medida a partir da obtenção de respostas prontas para as seguintes perguntas: Você conhece todos os custos e despesas de sua empresa? Será que existem custos escondidos? Você tem domínio dos resultados do seu negócio? Você conhece sua empresa?

As empresas não têm domínio sobre seus números, sobre seus resultados e fundamentalmente sobre custos invisíveis.

Mas a pergunta mais importante é: Porque continuar assim e não iniciar já um processo de mudança?

Pois bem! Existem saídas. Normalmente pouco onerosas e nada complexas. Porque não começar revendo seus processos. Iniciar imediatamente a implantação de controles que possam garantir informações confiáveis, tempestivas e continuadas capazes de possibilitar o governo e o controle absoluto do negócio.

Nessa edição, a sugestão será a adoção do Orçamento Base Zero (OBZ).  Essa técnica visa auxiliar gestores no momento de decidir em que áreas a empresa tem gorduras para cortar. A ferramenta propõe uma análise minuciosa das prioridades estratégicas do negócio. Além disso, a premissa é que essa análise seja feita de baixo para cima, ou seja, partindo, literalmente, da missão e dos valores da empresa a partir da definição de um limiar considerando custo mínimo que uma empresa precisa para operar.

Em uma empresa algumas despesas são mais importantes do que outras. A ferramenta ajuda a identificar e analisar com clareza essas despesas com base na estratégia do negócio. O ponto forte é não trabalhar com médias passadas e sim, com valores racionais projetados para o futuro a partir de um momento zero, ou seja, base zero.

Inicia-se de um período base realizado projetando o futuro com números realistas ajustados às necessidades da empresa. Considera-se o volume de vendas como norteador de todos os gastos da empresa. Em outras palavras, a empresa deve estar subordinada aos volumes de mercado. Isso implica que todos os gastos deverão se encaixar abaixo desse teto.

Uma vez criado os cenários econômicos e financeiros do negócio, parte-se para execução, onde todos os esforços serão na direção do cumprimento do que foi planejado no orçamento base zero. A cada período concluído, faz-se o monitoramento do que foi orçado com o que foi realizado, apontando as justificativas paras os desvios avaliando se foi por implicações de variação de preço ou volume, sempre na tentativa de trazer os números o mais próximo possível o orçamento.

Em linha gerais, a adoção dessa ferramenta dará controles mais eficazes e projeções mais seguras. Você terá momentos melhores.

 

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