Gestão da Dinâmica Financeira – Administrando a Necessidade de Capital de Giro

Marco Antonio PereiraporMarco Antonio Pereira

Gestão da Dinâmica Financeira – Administrando a Necessidade de Capital de Giro

Gestão é uma palavra simples, contudo, sua prática nas empresas, principalmente nas pequenas organizações, é um tanto quanto complexa. Exige do administrador desenvolver habilidades e competências capazes de auxiliá-lo na elaboração do planejamento e organização empresarial.

Mas nem todos os gestores de pequenos negócios buscam capacitação técnica para exercerem suas funções com maestria. Entre estas estão atividades, como administrar caixa, valores a pagar e a receber, movimentação financeira, aplicação e captação de recursos, análise de projetos, política de lucros e orçamentos.

O alto índice de mortalidade das pequenas empresas no Brasil mostra, de certa forma, as conseqüências dessa defasagem de conhecimento – a maioria não ultrapassa três anos de idade, e as que vão além, chegam sem fôlego ao final, colecionando dívidas com passivos financeiros onerosos que reduzem dia a dia a capacidade de geração de caixa e de pagamento de dívidas.

Mais um indicador da falta de conhecimento técnico está na definição errada de prioridades, relativas à destinação dos resultados e dos recursos financeiros entre os diversos compromissos a serem assumidos. (Veja pirâmides comparativas sobre Hierarquia das Prioridades)

Hierarquia das prioridades

Hierarquia das prioridades

Prioritariamente, os lucros deveriam ser destinados, em primeiro momento, para novos investimentos, que consolidariam seu crescimento futuro; em seguida para pagamentos dos financiamentos necessários às atividades; e, por fim, retirados pelos sócios.           Como resultado da inversão de prioridades nas pequenas empresas está o aumento contínuo da necessidade de capital de giro, exigidos ao financiamento das atividades operacionais.

A dinâmica financeira da empresa está na gestão do ciclo financeiro (CF). Esta é dada através da relação entre os ativos operacionais compostos pelos prazos médios das duplicatas a receber (PMR) mais os prazos médios de estocagem (PME), compensados pelos prazos concedidos pelos fornecedores (PMP).

Ou seja, se a empresa trabalha com prazos médios de estocagem e duplicatas a receber maiores que os prazos concedidos pelos fornecedores, demandará maior financiamento para suas atividades. Neste caso, é desejável buscar financiamento em fontes de recursos de longo prazo, em vez de curto prazo. (Veja quadro Dinâmica Financeira)

 

 

quadro Dinâmica Financeira

quadro Dinâmica Financeira

Quanto maiores os prazos de estocagem e recebimento de duplicatas, e menores forem os prazos de pagamento, maior será a necessidade de capital de giro. Por sua vez, quanto menores os prazos de estocagem e recebimento face aos prazos de pagamento, menor será esta necessidade.
A análise desta afirmativa mostra que, uma vez se encontrando nesta situação, a entidade necessitará de um volume maior de capital de giro a ser financiado. Em princípio, esta posição não significa aperto financeiro, principalmente se a estratégia adotada for de alongar o perfil da dívida, financiando com prazos mais elásticos suas operações.           Entretanto, se os financiamentos forem de curto prazo, o endividamento será elevado e oneroso, comprometendo a saúde financeira. A empresa poderá compensar as perdas com custos financeiros, se as margens de lucro operacionais aplicadas aos preços forem em níveis capazes de recompor o caixa futuro prejudicado pelos encargos das dívidas onerosas contraídas. Vale lembrar que os lucros em referência são aqueles não distribuídos entre os sócios e mantidos para fortalecer as atividades operacionais, se estas tiverem fôlego financeiro.

 

            Trajeto contrário –

 

            É comum encontrar empresas em dificuldades financeiras que, freqüentemente, recorrem a práticas comerciais ainda mais agravantes de sua situação. Por exemplo, ao desejar aumentar suas vendas, dentre outras medidas, apelam para: ampliação dos prazos para seus clientes pagarem suas duplicatas; e/ou pela redução dos preços, com conseqüente redução dos lucros nas operações.
O correto seria reduzir prazos de recebimento e estocagem, ampliando prazos com fornecedores. Assim, conforme mostra o estudo do caso da Empresa Embalagens Divina Ltda. A empresa reduz significativamente seu ciclo financeiro e, conseqüentemente, sua necessidade de capital de giro a ser financiado.
Ao contrário, uma dinâmica financeira desfavorável cria um ciclo vicioso contínuo, com conseqüências crônicas, destruindo assim sua capacidade de pagamento ao longo do tempo.
O enfraquecimento do caixa desencadeia um processo de deteriorização contínuo, avançando em direção a outras áreas da empresa, tais como suprimentos e compras, vendas e marketing e logística e produção.
Como resultado, a empresa terá menos fôlego financeiro, proporcionando desfavorecimento nas negociações de compras e de vendas, uma vez que, em geral, conviverá com freqüentes atrasos nos pagamentos aos fornecedores, o que não favorece negociações futuras. Esta situação implicaria em vendas desfavoráveis, devido à grande necessidade de capital de giro.
Em muitos casos, a solução para questões financeiras está muito perto e fácil de ser encontrada. Contudo, é preciso ao empresário reunir continuamente habilidades e competências técnicas, além do seu conhecimento sobre as atividades operacionais em que atua.

Assim, o sucesso de seu negócio será garantido!

 

Estudo do caso Empresa Embalagens Divina Ltda

 

Consideremos uma situação onde a empresa Embalagens Divina gasta em seu processo produtivo uma média de 25 dias para produzir e entregar seus produtos (PME), concede um prazo de 30 dias para seus clientes pagarem suas duplicatas (PMR) e conta com  um prazo médio de 28 dias para pagamento concedidos pelos seus fornecedores (PMP).

 

Assim temos:

 

Cálculo do ciclo financeiro

 

CF = PME + PMR – PMP

CF = 25 + 30 – 28

CF = 27 dias

Neste exemplo, a empresa apresentaria um ciclo financeiro desfavorável em 27 dias, que representam a  necessidade de capital de giro em dias a ser financiada.

Através da dinâmica dos prazos que compõem o ciclo financeiro pode-se conhecer o giro do caixa (GC), o indicador do caixa mínimo operacional (CMO).

Vejamos:

 

Giro de  =    360  = 13,33 vezes

Caixa             27 (CF)

 

Se o desembolso anual da empresa Divina atingisse o valor de R$ 450.000,00 o caixa mínimo operacional  seria de:

 

CMO =  450.000,00 = R$ 33.758,43

13,33 (GC)

Para um desembolso de R$ 450.000,00 anuais, a empresa demandaria uma necessidade de capital de giro de R$ 33.758,43 para cada período do seu ciclo financeiro.

 

Assim é que, a empresa poderia propor mudanças em suas estratégicas, melhorando sua performance no processo produtivo com o emprego de novas tecnologias operacionais e de logísticas que proporcionassem alcançar uma otimização nestes prazos, que os reduzisse para 20 dias. Simultaneamente em negociações com seus clientes, conseguiria reduzir os prazos de faturamento para 28 dias, da mesma forma em negociações junto aos seus fornecedores, obteria uma ampliação nos prazos para pagamento de mais dois dias, atingindo 30 dias em média.

 

Assim teríamos:

Novo ciclo financeiro

 

CF = PME + PMR – PMP

CF = 20 + 28 – 30

CF = 18 dias

 

Novo Giro de Caixa

 

Giro de  =    360  = 20  vezes

Caixa             18

 

Mantendo o desembolso anual no mesmo nível anterior, teremos:

 

 

CMO =  450.000,00 = R$ 25.000,00

18

 

Observa-se que com esta otimização nos prazos da dinâmica financeira, a empresa conseguiria reduzir sua necessidade de capital de giro de R$ 33.758,43 para R$ 25.000,00 obtendo uma redução de R$ 8.758,43, em cada ciclo financeiro.

Daí concluir-se que, ao reduzir prazos de recebimento e estocagem e ampliando os prazos com fornecedores, a empresa reduz significativamente seu ciclo financeiro e conseqüentemente sua necessidade de capital de giro a ser financiada.

Uma dinâmica financeira desfavorável cria um ciclo vicioso continuo com conseqüências crônicas, destruindo assim sua capacidade de pagamento ao longo do tempo.

O enfraquecimento do caixa desencadeia um processo de deteriorização contínuo avançando em direção a outras áreas da empresa, tais como: suprimentos e compras, vendas e marketing e logística e produção. Como conseqüência, a empresa terá menos fôlego financeiro proporcionando desfavorecimento nas negociações de compras e de vendas, uma vez que em geral conviverá com freqüentes atrasos nos pagamentos aos fornecedores, o que não favorece  negociações futuras. Esta situação implicaria em vendas desfavoráveis em face da grande necessidade de capital de giro, conforme se viu.

Em muitos casos, a solução para questões financeiras está muito perto e fácil de ser encontrada, contudo é preciso que o empresário reúna continuamente habilidades e competências técnicas além do seu conhecimento sobre as atividades operacionais em que atua, garantindo assim o sucesso de seu negócio.

 

Bibliografia:

 

FLEURIET, Michael, Kehdy Ricardo, Blanc Georges, O Modelo Fleuriet: a dinâmica financeira das empresas brasileiras: um novo método de análise, orçamento e planejamento financeiro, Rio de Janeiro: Campus, 2003

BRASIL. Haroldo Vinagre e Brasil, Haroldo Guimarães, Gestão Financeira das Empresas – Um Modelo Dinâmico; 4ª ed; Rio de Janeiro, Qualitymark; 2001

SANVICENTE, Antônio Zoratto; Administração Financeira; 3ª ed; São Paulo; Ed. Atlas; 1987

MATARAZZO, Dante C.; Análise Financeira de Balanços; 5ª ed; São Paulo; Ed. Atlas; 1998

TELES,  Egberto Lucena. Administração do Fluxo de Caixa Como Forma de Enriquecimento das Demonstrações Contábeis Exigidas por Lei; Revista Brasileira de Contabilidade – Brasília DF, 64-71, jul; 1997

MARION. José Carlos. Análise das Demonstrações Contábeis – Contabilidade Empresarial, 1ª ed; São Paulo; Atlas; 2001

Sobre o Autor

Marco Antonio Pereira

Marco Antonio Pereira administrator

Sócio Diretor da Consultar Soluções Empresariais, com bacharelado em Ciências Contábeis, mestrado em Finanças, especialização em Controladoria.

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