Desenvolvemos um estudo de caso, aplicado em três Empresas, com ciclos financeiros: baixo, médio e alto, bem como medimos os impactos que a redução de 5 dias, no prazo de pagamento, promoverá no aumento da necessidade de capital de giro, e o impacto financeiro decorrente da necessidade de financiamento.
Antes, há necessidade de repassarmos alguns conceitos:
- A Necessidade de Capital de Giro (NCG) pode ser apresentada em quantidade de dias para os três principais componentes das atividades operacionais: estoques, contas a receber e fornecedores, onde: Estoque é PME = Prazo médio dos estoques Contas a Receber é PMR = Prazo médio de recebimentos Fornecedores é PMP = Prazo médio de fornecedores Ciclo Financeiro = PME + PMR – PMP;
- O Ciclo Financeiro (NCG em dias) determina o Giro de Caixa que, por sua vez, aponta o número de vezes que o caixa se renova, ou seja, os valores entram e saem do caixa em razão dos recebimentos e pagamentos;
- O Giro de Caixa resulta do giro dos recursos aplicados pela empresa, em estoques e contas a receber, e as dívidas operacionais com fornecedores, tendo, como objetivo, o estabelecimento de condições “ideais” na rotação desses recursos, maximizando os lucros, a geração de caixa e diminuindo a NCG. Selecionamos três empresas, com portes diferentes, para demonstrarmos os efeitos na NCG, promovidos pela alteração do prazo de pagamento antecipado em 5 dias.
1. Situação Original
Demonstramos, a seguir, a situação inicial de Capital de Giro, em dias, apontada para o mês de agosto, com os prazos contratados de pagamento de floor plan sem a redução de 5 dias.
2. Situação com redução de 5 dias
Esta situação apresenta a redução de 5 dias nos prazos contratados de pagamento de floor plan e os respectivos efeitos.
3. Análise do Resultado
O aumento de 5 dias promoveu um crescimento da NCG nas três Empresas, resultando na necessidade de capitação que, estimando um custo financeiro de 11,76%, acumulado no período de janeiro e agosto, promoveu uma Ineficiência Financeira de:
Dinheiro perdido!!!
A alteração nos prazos promove o enfraquecimento do caixa e, por sua vez, demandará estratégias que possam mitigar os efeitos, tais como:
A) Proceder estudo imediato dos níveis de estoques dentro da curva ABC, abrangendo estoques de outros itens;
B) Readequar as compras priorizando produtos que promovam melhor giro e em níveis compatíveis com o novo pulmão financeiro da Empresa, tentando sempre não promover o desabastecimento;
C) Iniciar um processo de vigília da política de crédito concedida a clientes, de maneira a evitar o crescimento do prazo para recebimento, e nesse mesmo sentido, investigar, permanentemente, o agin list do “contas a receber” de clientes, em especial, seguradoras, vendas com cheque pré-datados, vendas com cartões de crédito e “contas a receber” da fábrica;
D) Por fim, o mais difícil, aportar capital para cobrir o aumento da necessidade de capital de giro com recursos próprios dos sócios, evitando o endividamento bancário.
Como pode ser visto, a redução dos prazos pactuados tem impacto imediato no fluxo de caixa da Concessionária, aumentando a possibilidade de endividamento com consequente pagamento de juros, reduzindo os lucros do negócio.
Como dito no artigo “Gestão da Concessionária com Fluxo de Caixa do Acionista” publicado na revista UNA nº 152/ ano 30 – 2017, é visível que a principal razão da existência das organizações modernas é a sua capacidade de gerar de fluxo de caixa continuamente.
